香港知名商人李澤楷於1993年創立駐足亞洲的私人投資集團──盈科拓展集團，業務涵蓋金融服務、科技、媒體與電訊及地產。李先生於2019年11月到訪城大商學院，跟EMBA + MPA課程的學生細談「亞洲企業家的創業人生」。
當時，以人均國內生產總值計算，亞洲仍遠遠落後於其他多個國家。但我認為亞洲憑藉本身的活力及體制改革，定可追上世界上其他國家，這是我在1993 年的看法。
在九十年代，縱觀整個亞洲，若畫上一條貧窮線，便會發現有大量人口處於「僅足生存」水平以下，並迫切想越過這條界線。因此，我們選擇進軍媒體行業。我們賺取廣告收入，而分銷商則從各自的發行平台收取服務費。消費者每月僅須支出約70 美仙，娛樂選擇便可從非常有限的數目增加至一般電視頻道約三倍的水平。當時，我們以十分相宜的價格，讓用戶初次體驗精彩的國際娛樂頻道。
及至千禧年後的第二階段，我們看到世界各地央行普遍提高利率，並收緊貨幣政策，指80 年代後期，而1997 年亞洲金融風暴之後則是相反的情形。在通脹主導的經濟環境下，地產基建可謂至關重要。這要實施起來並非十分困難，進入市場的門檻非常低，但不同地區卻存在著非公平競爭的環境。因此，我們在地產投資方面有所涉獵，但從不盲目冒進。
在第三階段，我們進軍了保險業。東南亞各國人口非常年輕，並擁有龐大的新興中產階級。當大量人口越過那條「僅足生存」的水平線後，便會形成巨大的購買潛力。正因如此，我們認為保險會是這些中產階級希望為家人購買的眾多商品之一。
在大多數國家，當國內生產總值達到一定水平時，遺憾地創業及冒險步伐也會同時放緩，但一些可支配收入非常高的地區卻有例外情況。瑞士、新加坡及美國的國內生產總值既高，但創業文化亦見活躍。這現象與安全網有關。在美國或中國，假如在城市失敗了，還可以遷往生活成本低很多的鄉郊。在香港，我依然看到不少創業者，以及富創業衝勁的人，但我認為生活成本是阻礙發展的一大因素。
我慶幸能收購到健康增長的企業，舉例說，只要從一支20 人的公司團隊中替換兩、三位主要成員，該公司便可在12個月內轉型。我亦試過收購一些公司，估計需時三年來修正其公司文化，結果卻花逾一倍時間。我認為對企業，尤其老字號公司，展開文化上的盡職審查是十分困難的事。我認為收購合併活動給過份吹捧了。在進行購併時，假如身邊有可信賴又曾在購併對象中任職一段時間的人，就好比完成了三年的盡職審查工作，那簡直是可遇不可求。我這樣說並非要就此問題提供什麼答案，而是忠告各位須注意其中的風險。
電話公司分為零售及批發兩種業務。我們在批發業務方面具備很大的競爭優勢，是全球五大運營商之一； 至於零售業務，大多數國家和地區幾乎都是以本地化業務為主。當你投入了資金發展業務，那個國家或地區隨後卻可能通知你規則已改變，令你投資失利。因此，有別於其他業務領域，我們制訂在岸電訊基建的策略時，認為不應將業務訂為區域業務。保險業務方面，除了日本市場以外，我們在過去五年幾乎每年都錄得超過25%的複合增長。
我認為我們太過專注於創業，反而應更加密切關注本地人力資源。我相信除了日本及中國之外，其他亞洲公司想要物色到優秀的高級管理層人員，而且有能力管理五千至二萬人，甚至更多人，可謂並不容易。這種層次的高級管理人才的確十分匱乏。我們有這樣的管理人員，但人數並不足夠。
以私募基金行業為例，普遍認為發展趨勢每五至七年會出現變化，然而，轉換行業或策略的代價不菲。因此，我相信每個人的目標，應該是物色一款在未來二十年都可行銷的產品或服務。買賣公司、轉換行業、招募新團隊的成本實在遠高於大家的預期。假如每年能夠取得15%的複合增長，相較於一年增長30%而翌年卻為零的浮動增長，你可以看到15%的複合增長率已算不錯。
同一行業內存在著共生關係，不論是保險業或銀行業。當然，每個生態圈都希望人人有機會賺大錢，這樣他們才能分銷更多產品，但這實在難以控制，日本保險業便是一例。獨立財務顧問是當地的主要銷售渠道之一，但他們的一舉一動難以預料，或會表現得過分進取，超出目標客戶的接受程度，促使監管機構介入。我們只能給予勸喻和建議，無法加以控制。
假如我今年三十歲，我會創辦一間人力資源公司，並希望建立龐大的業務規模。業務模式會與現今的獵頭公司相若，卻又不盡相同。畢竟，誤聘人員繼而辭退，代價實在高昂。如今，管理人力資源比獲取資本更加困難。我相信，在現今的獵頭公司經營方式以外，還有更公平又可行的業務模式，只是開發這套業務模式的市場獎懲制度，必須遠高於現時水平才行。
