從平凡不過的文字訊息到即時視像會議，遙距通訊正逐漸成為溝通常態。觀乎全球科技公司的市值，科技革命似乎還會持續下去。隨著Facebook 這類社交平台顛覆了「臉」和「書」的概念，那種老派卻又窩心的面對面溝通又將如何呢？面對面溝通是否已成過去？不，一位年青的科技巨擘並不這麼認為。
還記得朱克伯格2017 年的目標嗎？
那時朱克伯格在其Facebook 的賀年貼文表示：「經歷了動盪的一年，我的新目標是希望走出去接觸更多人，和他們談談生活、工作，以及對未來的想法。」
他的新年願景是要「走出去」，跟全美國50 個州的民眾接觸，面對面談話。
那麼，在科技革命時代，領導力又將如何呢？大學課程應該教授甚麼內容呢？我們要是相信某些科技巨擘的話，那麼傳統領導模式在未來要遭受大衝擊了。
「我們正陷入領導危機。我們並非處於科技危機的時代，而是處於科技革命的時代。」企業雲端計算公司Salesforce 創辦人兼行政總裁Marc Benioff 在2016 年世界經濟論壇上如是說。
香港鄰近地區的領袖同樣察覺到了問題，誓言要加強有關方面的設備。
香港行政長官林鄭月娥於2017 年8 月造訪新加坡的公共服務學院後，承諾設立一所公務員學院，以加強訓練本港公務員的領導能力。
另一方面，某些教育界人士看到了道德領導方面的培訓需要。因為在這一領域上，科技器材似乎派不上用場。
城大校長郭位教授說：「領袖必須品格端正、以身作則，兼能夠適應急速的社會變遷。」城大在2015 至2020 年策略性發展計劃中明言，必須培養畢業生的專業領導才能，以應對瞬息萬變的環球市場發展。
不過，科技革命是否在改變我們的領導方式？各界領袖該如何善用這場科技革命？目前在任的領袖普遍年紀較長，如何才能與千禧世代達至最佳的溝通效果？
理論上，科技所帶來的好處顯而易見。科技發展能提升員工參與度，促進溝通。
「還記得當初創辦這間公司時，流動應用程式和瀏覽器在使用上仍甚為不便，大家寧願在電腦上使用。如今，手機與電腦幾乎無異，皆因手機設計已趕上電腦。」企業電子學習公司ELM Learning 行政總裁Andrew Fayad 指出。該公司現時專門為Google 和 Tesla 等財富500 強公司度身設計及發展電子學習內容。
「通訊科技的發展（尤其是流動裝置）讓遙距工作變成可能，同時讓分散在不同地區的人員更能合作無間。」
其中一個管理程式名為Slack（Searchable Log of All Conversation and Knowledge，即可搜索所有對話和知識的日誌），它是個運用雲端技術的即時通訊及協作系統，主要功能以提供不同頻道為概念，讓僱員根據目標、部門或主題區分訊息、討論及通告。系統的其他功能還包括：私訊頻道、直接通訊、搜尋和檔案共享，而且可與Google、Twitter 和Zoom 等其他協作系統整合。
另一個功能強大但經常被忽略的科技是視像會議。Fayad 說：「現在，所有人都不必再錯過任何會議了。透過各種社交媒體平台，傳達企業理念或資訊亦變得輕而易舉。」
引進科技的其中一項重大好處，是整個決策過程得以改善。從前，企業領袖需要先向同僚或下屬收集意見再下決定。但人工智能的面世，消除了因不明朗因素、複雜情況及急速轉變所帶來的壓力，從此大幅提升了企業領袖的決策效率，也讓領導工作變得輕鬆不少。人工智能可以提供客觀而創新的解決方案，是一般領袖無法構想的方案。
試想像英國某製造公司的行政總裁，正想方設法提升旗艦產品開發的效率，務求與新興市場的競爭對手一爭長短。根據典型的領導模式，這位行政總裁應收集各方意見和想法，然後綜合意見作出集體決定。不論眾人的意見為何，解決方案往往總是精簡人手和投入資金推行自動化生產。
不過，有了人工智能後，便毋須再進行以上程序。相反，那位行政總裁可以組成一支數據分析團隊，找出產品開發過程背後的隱藏模式，以改善研發效率，例如：透過分析項目生命週期、供應商和承辦商，以及通訊數據等，從而提高生產效益。在上述的英國製造公司裏，數據分析團隊只需運用總體數據而不必辨認個別人員，就能找出效率低下的驚人原因——設計部與工程部兩組人員缺乏合作。數據分析團隊發現雙方部門並無群組通訊、電郵內容簡短、日程邀請回覆率也偏低。基於這些資訊，行政總裁於是致力與增進團隊間的互信，鼓勵雙方多作溝通，並增加透明度。在數據科學家的協助下，生產成本節省了11%，而新產品由開發至營銷的時間亦減省了10%。
提高決策準繩度這點好處，同樣適用於企業社會責任之上。Facebook 會自動將透露自殺傾向的貼文標記起來，經審閱後匯報給志願組識人員或相關機構，藉此協助預防自殺慘劇。同樣，人工智能也令微軟雲端服務的能源效益比傳統數據中心高93%、碳效率高98%，因為人工智能可協助決定用哪一個虛擬伺服器來完成任務，減少完成工作所需的能源消耗。
科技可以提升企業學習能力，允許企業透過先進科技鼓勵員工投入參與。IBM、AT&T 等公司設立了網上學習課程，內容涵蓋健康與安全資訊，以至管理風格等主題。透過科技，員工只需花費一至兩小時安坐在辦公桌前，便可接受培訓，而毋須一連數天離開辦公室。
沃爾瑪將企業培訓與科技相結合，將企業培訓提升至全新層次。在2017 年，沃爾瑪與STRIVR Lab 合作，引入虛擬實境培訓員工。具體來說，沃爾瑪借助虛擬實境技術營造節日購物情境，訓練員工如何應付節日的購物高峰期。虛擬實境培訓效力強大，讓員工如親歷其境，為應付實際節日人潮做好準備，從而提升表現。同樣，虛擬實境將遊戲化的概念融入培訓之中，讓員工從遊戲中學習，令學習變得更有趣刺激，最重要的是讓學習所得能深化持久。
宏盟媒體集團善用遊戲化的概念開發網上遊戲，講授多元化及無意識偏見等嚴肅課題；並運用機械人模擬多元化情境，以及在面對不同背景的同事或客戶時可能引發的問題，作為培訓材料。機械人為培訓過程加入了遊戲元素：如果學員表現出無意識或有意識的偏見，又或在培訓課程中錯誤作答，機械人的電池壽命便會因而減少。
即使在課堂上，也可以運用科技來提升學生的學習體驗。我經常使用Socrative（課室管理）等應用程式為課堂增添趣味，提高學生的投入程度。我會用PowerPoint 發問一些簡單問題，例如：「有甚麼因素決定工作是否快樂？」然後請學生回答「是」或「否」，又或以多項選擇題的方式作答。有趣的是，城大有過半數的一年級學生認為，賺錢越多代表越快樂，但大家都知道這並非完全屬實。假如答案有悖常理，我會請學生在Socrative 上解釋原因。使用Socrative 等應用程式，不但能增進學生的切身體會，亦可讓學生匿名發表意見，從而提升學生的參與度，讓許多在課堂上怯於發言的學生也能積極分享意見。
科技既能提高靈活度、增進溝通、改善決策，也可帶來各種挑戰，因此需要新的領導形式加以應對。試想像這樣一個情境：有一位員工屬於高危孕婦，她應邀出席董事會會議，因此需要走一段很陡的樓梯前往位於二樓的會議地點。但她不想因為爬樓梯而受傷，所以便發了一則短訊給董事會副主席，說：「不好意思，我決不會走那條致命的樓梯。」副主席收到短訊後回覆說：「既然你這麼說，那就不必上來了。董事會之後會跟你聯絡。」那名員工認為副主席的意思是她不必出席會議，然而，董事會卻認為她沒有參加會議是缺席，後來她更被勒令停職。結果，這家公司遭入稟起訴歧視員工，罰款三萬元。
那麽，各界領袖在引進科技的同時，又會遇上甚麼挑戰呢？
科技讓我們有更多選擇，但同時亦使我們的專注力大不如前。問問任何一位教授，他們一定會說，智能手機和筆記本電腦對上課來說是干擾多於輔助，學生都用來收發電郵、做另一堂課的功課，甚至用微信或WhatsApp 聊天。
在工作場所亦有類似的趨勢。員工習慣把智能手機放在桌上，每當收到訊息通知都可能使僱員分心，而無法專注手邊的工作。「在主持會議時，其中一項最大的挑戰，就是要面對各人在開會期間查看智能手機。」 Education First 香港及澳門地區經理Jenny Chiu 說：「有一次，情況實在太嚴重了，我不得不訂下規矩：請放下所有筆記本電腦、關掉所有手機，接下來要說的話很重要。」
即使在Google，想請與會者專注於開會，別老翻看電郵也非易事。這實在是最難遵守的一項守則。有些高級管理人員索性反璞歸真 ── 只帶一本筆記簿和一支筆開會。松下幸之助組織行為領導學教授Leslie Perlow 以波士頓諮詢公司作為研究對象，研究結果顯示該公司員工每晚睡覺都會把智能手機放在床邊，但與智能手機同眠容易使睡眠質素下降，繼而影響工作表現。
筆記本電腦和視像會議雖可讓員工更靈活地選擇在家工作，但隨之而來的壞處就是減少了面對面溝通的機會。以波士頓為基地的美食車與膳食公司Chicken and Rice Guys 的行政總裁Ian So 說：「我們要確保管理人員重視單對單面談這種溝通方式。」
「我們發覺有些員工，特別是千禧世代過度依賴收發短訊。有時候，即使發生緊急事故時，他們仍然只發短訊，而不是打電話；遇到爭論時，也只會透過短訊或群組聊天表達意見。」為使各人明白何時應運用如Slack 一類的管理程式溝通，Ian 訂立了一套Slack 溝通禮儀。
公司為所有員工訂立了清晰的溝通指引，例如：「這個訊息是給誰的？」、「應該用私人訊息還是公開訊息？」、「是否溝通頻道內所有人都需要知道這個訊息？」、「訊息內容屬於正面還是負面？」如果是負面，公司強烈建議員工致電或親身與對方面談，而非單靠發送短訊，以免造成溝通誤會。最後，「我們會教導他們解決衝突的技巧，並問他們一句：『你親自跟對方談過了嗎？』」
企業領袖在管理千禧世代時或會遇到種種難題，就是嬰兒潮世代在科技洪潮下亦無法倖免。瑞士一間名為St. Galler Kantonalbank 的銀行用五個軟件機械人取代了七名員工，並正計劃引入更多軟件機械人，以節省昂貴的軟件界面成本。亞馬遜公司於2012 年收購了一家機械人公司，將貨倉的提貨及包裝流程自動化，以提升效率。自此，機械人的數目便從2014 年的15,000 個增至2017 年的45,000 個。事實上，McKinsey & Company 曾發表報告指出，及至2030 年，將有大約4 億至8 億個職位會被人工智能取代，其中，食肆員工、機器操作員，以及一些跟隨既定程序的體力勞動者最容易被取代。
人工智能一方面可以提高效率，另一方面卻令員工人人自危，擔心工作不保，以致生產力和工作滿足感下降。依此推論，面對人工智能時代的來臨，部分企業領袖面前愈見迫切的任務，是設法維持員工對工作職位的安全感。
美國東北大學管理學系講座教授Cynthia Lee 說：「僱主要求畢業生具備多項專業技能。為員工持續提供培訓增進技能非常重要，因為某些工作一旦被人工智能取代，員工便可能需要被調配擔當其他新任務。」
今年3 月，城大商學院舉辦題為「數碼時代的領導力」的CEO 論壇，主講嘉賓、前立法會主席曾鈺成被問及人工智能會否對人類的領導力構成威脅。他認為科技有助減少偏見，提高決策準繩度，但與此同時，某些領袖質素還是不能被機器所取代。他說：「領袖具備凝聚人心、建立人脈的能力，懂得靈巧機變適應環境的轉變，這些能力都是無法輕易取代的。」
如今，科技革命已是不爭的事實。我們身為領袖，唯一可以改變的是自己的思維方式：以「得」而非「失」的心態面對。與其視科技為敵人，不如問問自己：「應如何充分借助科技來提升業務效率、貢獻整個社會？身為領袖，我需要注意哪些方面，以免過度引進科技而招致反效果？」科技進步並不代表領導力已不合時宜，反而是領袖的角色已經改變：我們科技輔助提升各方面的業務，但亦要留意科技可能帶來的潛在問題。
馬雲曾說：「我們不應擔心互聯網對傳統業務有多大影響。相反，我們必須善用互聯網和人工智能來做一些對人類有利的事……必須讓機器成為人類的最佳夥伴，而不是讓機器取代人類。」
